Chegaa ser repetitiva a insistência da AFBNB em certos assuntos. Mas como calardiante de problemas recorrentes no Banco? Se o BNB não age, ou age de maneirainsatisfatória, é adequado continuarmos falando, nos indignando e cobrandoreparação.
Oassunto em questão é o processo de concorrência interna, sobre o qual aAssociação já se manifestou outras vezes. A solução apresentada pelo BNB – obanco de sucessão – longe de ser o que se imagina para um processo de seleção,mostra-se comprometido por natureza e falho pela falta de transparência edemocracia na sua condução. Tal realidade prejudica a muitos, pois desconsiderao princípio da isonomia de tratamento – o que, aliás, tem sido peculiar aoBanco no que diz respeito à política de recursos humanos.
Umexemplo que chegou ao conhecimento da AFBNB e que traduz bem uma leitura sobreo banco de sucessão, que leva por terra qualquer teoria de tratar-se deperseguição contra o Banco: em determinada seleção para formar o banco desucessão para Gerente de Agência M1, M2 e M3, 85% dos aprovados NÃO são lotadosem agências. A diferença nos percentuais de aprovados na fase de entrevista égritante: dos entrevistados no polo da Bahia, que abrange vários estados,apenas 25% foram aprovados. Já entre os que participaram da entrevista emFortaleza, 70% lograram êxito. Com um agravante: entre os que não foramselecionados do Polo da Bahia estão funcionários com desempenho memorável nasmelhores carteiras do Banco vinculadas ao processo em referência, segundo informaçõesrepassadas à Associação.
Aentrevista tem sido uma das maiores reclamações de quem se submete a essesprocessos. Marcada por subjetividade e com peso maior que as avaliaçõestécnicas, essa fase poderia ser melhorada com medidas simples, como a padronizaçãoda banca examinadora ou a inclusão de medidas que garantissem o chamado desviopadrão. Além disso, com a verificação rigorosa da veracidade das informaçõescurriculares, bem como a aplicabilidade do currículo à vaga pretendida.
Issojá vem sendo alertado em matérias anteriores da Associação, inclusive jáproduzidas este ano. Em janeiro, o texto“Banco de sucessão – modelo não atende as expectativas dos trabalhadores”citava o edital da própria inscrição no banco de sucessão, que estabelece que anota final é calculada pela soma da nota da avaliação curricular (multiplicadapor 4) somada à nota da entrevista (multiplicada por 6), dividido por 10.
Aindaresgatando textos passados, na matéria “Sobre concorrências, transparência efalta de coerência” afirmávamos que “o que se observa a partir dos resultadosdo banco de sucessão é uma pseudotransparência, que proporciona a candidatosuma pseudopossibilidade de concorrerem em condições de igualdade. No final, oinstrumento ‘banco de sucessão’, ao que parece, tem servido para legitimarprocessos previamente estabelecidos”.
Éimportante que processos envolvendo pessoas/recursos humanos sejamconstantemente melhorados e aperfeiçoados. Mas, infelizmente no caso do BNB, aoque parece, não é assim; o que é ruim só piora. Afinal, já foram vários oscasos denunciados, de privilégios, de direcionamentos de editais e, no entanto,os editais continuam sendo lançados, com os mesmos erros e limitações.
Recentemente,diante de editais que privilegiavam funcionários apenas de determinada base,sem nada que o justificasse, a AFBNB mais uma vez encaminhou ofício à direçãodo Banco mostrando a distorção e cobrando a reversão do fato. Nenhuma respostafoi dada até o momento (relembre: Concorrências: AFBNB cobra isonomia de tratamento).
Nocaso citado do banco de sucessão para Gerente de Agência M1, M2 e M3,funcionários de diferentes estados, que participaram da seleção e se sentiramprejudicados, indignados com a condução e o resultado, se organizaram eencaminharam à Diretoria da área um ofício no qual apontam didaticamenteinúmeros erros que consideram no processo. Como eles dizem “incongruências tãorelevantes que motivaram o envio coletivo de pedido de revisão da lista decandidatos aprovados”.
Elesquestionam, por exemplo, o fato de a seleção não medir em momento algum odesempenho profissional específico do candidato, sobretudo a carteira à qualestá vinculado, o tempo de experiência e se ele estaria dentro do perfil dafunção. Além disso, apresentam sugestões que consideram de fácil aplicação eque melhorariam bastante os processos. A AFBNB reforça todos os pontos alicolocados e manifesta preocupação ao se deparar com o trecho “Que diferença fazser o profissional do ano se nas seleções de encarreiramento isto não é precificado?”,que pode remeter a várias leituras: descrédito nas políticas do Banco, em seuslíderes/administradores, desestímulo profissional, indiferença...
Comoconstruir um banco forte, com o diferencial para a região e seus habitantes, seinternamente quem o faz está desestimulado, desesperançado, desvalorizado pelaforma como é tratado? Não precisa ser nenhum expert em gestão de pessoas ouadministração para saber que esse é o caminho mais rápido para derrocada dequalquer empresa. Não é isso que queremos nem pelo que lutamos. Muito pelocontrário: lutamos por um BNB forte, reconhecido pela sociedade, com trabalhadoresvalorizados e satisfeitos.
Porisso, mais uma vez, a AFBNB chama atenção do Banco para a necessidade detransparência, lisura e democracia em seus processos internos. Do contrário,que se tenha sinceridade em assumir os indicados, sem maquiar os processos, sempolítica “faz-de-conta”, não dando aos funcionários falsas esperanças.
AAFBNB ao lado dos trabalhadores.
GestãoAutonomia e Luta.
Fonte:AFBNB